Une planfication en clé de voute

Plusieurs typologies de produits cohabitent dans l’entreprise :

• Les références issues du catalogue (plus de 2 000 dont certaines en petite série) pour lesquelles Baccarat travaille sur Programme Directeur de Production, c’est-à-dire anticipation de la demande. Les Programmes Directeurs de Production sont réalisés à partir de prévisions de ventes, fournies par les différents marchés de la société, de manière à anticiper la demande et in fine, la production, même si des écarts entre les prévisions et la demande réelle demeurent inévitables. Une anticipation au plus exact éloigne, par ailleurs, le passage vers des programmations de commandes en tête de flux et le fait de subir le délai de production dans sa totalité. De la bonne anticipation des ventes découle ainsi la fluidification du process de production des produits. Les prévisions de ventes, quant à elles, sont réalisées par les directions marketing des trois pôles de la société : marché mondial hors Etats-Unis et hors Japon, les filiales Etats-Unis (New York) et Japon (Tokyo).
• La deuxième catégorie de produits, les commandes spéciales, dédiées à un client sont, par nature, difficilement prévisibles. Il s’agit des « grands de ce monde » qui équipent leur demeure de services de verre, de lustreries, d’éclairage Baccarat, par exemple. Ces prestations à la demande représentent 7 à 8 % de l’ensemble des commandes. La production se fait à la commande et le délai de fabrication est défini commande par commande.

Selon le volume, la difficulté et la nature de la commande, la livraison varie de quelques jours à plusieurs mois.

• Enfin, le troisième type de production s’apparente un peu aux deux précédents. Il concerne des produits référencés mais spécifiques aux clients : le flaconnage pour les marques de cognac ou les parfumeurs. Dans ce cadre, un marché annuel est conclu. Il implique des cadencements mensuels, des produits clairement définis et commercialisés exclusivement pour le client considéré. Une autre approche qui représente 10 % des commandes.

Schéma croisé de distribution

Baccarat commercialise ses produits au travers de points de vente en propre, au nombre de treize en France, de sept en Europe, de dix aux Etats-Unis, de cinq au Japon et d’une douzaine dans toute l’Asie. En termes de distribution, la société a adopté plusieurs politiques :

• Les filiales de distribution aux Etats-Unis et au Japon possèdent chacune leur entrepôt. Par rapport à la maison mère, la vente se pratique d’entrepôt à entrepôt, sachant que chaque filiale dispose d’un réseau de distribution de magasins qu’elle livre à partir de son propre entrepôt. Parmi ses clients, se trouvent les tiers, les grands magasins, les commerces de décoration, d’art de la table ou de la maison, les magasins ou encore les boutiques en propre qui appartiennent à chacune des filiales respectivement.
• A partir de la manufacture, possibilité est donnée de livrer les boutiques en propre au niveau européen ou encore les tiers (commerçants d’arts de la table, bijoutiers, etc.). Les bijoux, pour leur part, représentent aujourd’hui entre 20 et 25 % du chiffre d’affaires de la société.

Un contexte classique

De par son organisation, Baccarat éprouvait la nécessité absolue d’anticiper les variations de capacité par grands secteurs de production. Variations dans lesquelles des questions sociales et réglementaires sont à prendre en compte. Robert Chopat, Directeur du Département Logistique, avoue : « avant de lancer notre projet relatif à un outil de Plan Directeur, nos capacités d’anticipation étaient réduites. Nous éprouvions de nombreuses difficultés à anticiper justement le bon positionnement des capacités ». La gestion de production MacPac, acquise par la société il y a une dizaine d’années, ne dispose, en effet, pas de fonctionnalités de Plan Directeur ni de planification. Et d’ajouter : « l’élément déclencheur de notre projet vient du marché. L’impératif du métier, comme dans bon nombre d’entreprises actuellement, impose un ratio service/délai très contraignant. Ce facteur s’avère d’autant plus important que les clients ne supportent plus les délais longs et les stocks massifs. Ils attendent donc que nous leur offrions des délais les plus raccourcis possibles. Il s’agit d’une exigence du marché mais aussi d’un véritable avantage concurrentiel. Le service constitue un point essentiel pour gagner des parts de marché. Notre problématique était, finalement, des plus classiques »

Baccarat se met en piste d’un outil de planification à la fin des années 1990, en ayant préalablement réfléchi à une modélisation possible d’un schéma de planification amélioré. « Nous avons construit autour de MacPac, une réflexion autour d’outils complémentaires touchant à trois domaines : les prévisions de ventes, nécessaires à toute anticipation, le Programme Directeur de Production qui transforme les prévisions de ventes en prévisions de capacité et enfin, le planning d’atelier ou d’ordonnancement qui transforme en exécution le Programme Directeur de Production ».

Robert Chopat, Directeur du Département Logistique

Une pierre deux coups

Baccarat trouve également dans l’offre de l’éditeur la solution de prévisions qu’elle recherche, SKEP® Forecasting. Les deux solutions sont implémentées en parallèle, même si deux équipes projets différentes

sont formées. Côté DynaSys, « le nombre de journées d’assistance était intégré dans le coût de mise en place et nous avons reçu une assistance à la hauteur de nos attentes » confie Robert Chopat. Pour chacun des projets, un technicien DynaSys intervient sur site, sachant que lors des phases conceptuelles, ces effectifs sont doublés. Baccarat compte un utilisateur au service planification pour SKEP® Planning, un également au marketing pour SKEP® Forecasting.

« D’un point de vue opérationnel, SKEP® Planning s’interface avec MacPac et inversement, lequel est régulièrement rafraîchi, c’est-à-dire une fois par semaine, explique Thierry Mangin, Directeur des Systèmes d’Information. MacPac envoie aux solutions SKEP® Planning et SKEP® Forecasting les informations relatives aux données techniques, aux historiques de vente, à l’état des stocks et les commandes. SKEP® Planning se trouve ensuite en mesure d’établir, après plusieurs simulations à capacités finie et infinie, un Plan Directeur de Production exécutable qui est réintégré dans MacPac pour le calcul du besoin net. Les prévisions de ventes sont désormais établies sur un horizon de six mois, mois par mois. La planification du Plan Directeur est, quant à elle, réalisée à la maille de la semaine sur un horizon de six mois »

Réduction drastique des délais de livraison

• En l’espace de quelques années, l’entreprise constate une nette amélioration de son service client : entre 75 et 80 % de ses produits en catalogue sont livrés en trois semaines, un délai réputé très correct dans la profession, là où elle ne comptait qu’un peu plus de 50 % des articles livrés dans ce même intervalle.
• Une meilleure anticipation de la demande, la réduction et le respect des délais de production ont donc pu être instaurés grâce à SKEP.
• SKEP® Planning a eu un effet favorable sur le stock. Il a permis à Baccarat d’augmenter son chiffre d’affaires consolidé sans augmenter les stocks, et le ratio stock chiffre d’affaires sur chiffre d’affaires prend aujourd’hui des proportions encore plus favorables.
• SKEP® Planning et SKEP® Forecasting ont été un facteur d’organisation dans le sens où ils ont poussé la société à aller plus loin dans ses réflexions quant au flux et aux sources d’informations, aux fonctions des collaborateurs, aux spécificités de son marché.

En ligne de mire

Des évolutions, modélisées dès le départ du projet, sont aujourd’hui envisagées : l’installation d’un outil SKEP® Forecasting dans chacune des filiales. Au niveau du PDP, l’entreprise se place désormais dans une logique d’amélioration permanente, d’ajustement des capacités vers un niveau de plus en plus fin, correspondant au mieux à la demande. Sur ce point, Baccarat estime encore avoir deux marches de progression à franchir. La première vise à améliorer les performances de délais de production, soit 80 à 85 % des produits catalogue livrés dans un délai de trois semaines. La seconde a pour objet d’améliorer le pourcentage de livraison des bijoux, de manière à ce que la commande soit livrée en une semaine au client. Ce qui est d’autant plus difficile que les ventes de bijoux par article sont respectivement très faibles et donc difficilement prévisibles. Mais tout est question de prévision et de planification.

« Le marché de la planification n’offrait que peu de possibilités. Dans le commerce, nous avions affaire à des éditeurs qui commercialisaient cette fonction à des tarifs prohibitifs et dont la mise en place s’avérait des plus fastidieuses. La piste nous a mené vers SKEP® Planning de DynaSys, le seul à proposer ce niveau de prix et cette qualité de solution. Nous avons ensuite vérifié auprès de l’avant vente chez DynaSys et des démonstrations que l’éditeur nous a prodigué que la solution correspondait bien à nos besoins »

Robert Chopat, Directeur du Département Logistique de Baccarat

« SKEP® Planning est installé en l’espace de six mois, et SKEP® Forecasting, plus rapidement, en trois mois. Le premier comprend en effet des interfaces à réaliser avec la solution de gestion de production ainsi que des données techniques à prendre en considération, tandis que le second ne dépend « que » des historiques de ventes pour son fonctionnement ».

Thierry Mangin, Directeur des Systèmes d’Information de Baccarat